但是聽多了之后發(fā)現(xiàn)設(shè)計師的煩惱還是挺有規(guī)律的，無非就是這三大類：

1，太著急：經(jīng)常早上提的需求下午就要，沒有時間認真打磨和研究，更別提什么創(chuàng)新了?？偸潜恍枨蠓酱咧?，只能草草了事，自己都不忍心看。

2，修改太多了：感覺對方也不知道要什么，怎么做都要被修改，大家都很糾結(jié)。

3，被指點江山：尤其是被不懂設(shè)計的人指點江山，經(jīng)常提一些很主觀和細節(jié)的要求，感覺還不如讓他們自己做得了。

但是認真感受這些煩惱之后，發(fā)現(xiàn)一個更嚴重的問題就是：大部分設(shè)計師都沒有設(shè)計的主動權(quán)。圖是設(shè)計師在做，但是設(shè)計的過程和結(jié)果卻不是設(shè)計師自己能夠掌控的。

于是我就在想為什么會造成這樣的問題，當然原因有很多，可是有一個很根本的原因就是在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計流程中，設(shè)計師本身就是處于整個流程的下游。

圖

大家可以看到上圖是我們常見的設(shè)計流程，需求方或用戶提出需求，產(chǎn)品經(jīng)理整理需求，最后才反饋給設(shè)計師開始設(shè)計。這看似司空見慣，但是卻會造成一些問題：

1，信息滯后：大部分需求設(shè)計師都是最后一個知道的，也許在知道之前，產(chǎn)品經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)就已經(jīng)討論完了，甚至有了基本的設(shè)計解決方案。設(shè)計在最后才介入，只能做一些執(zhí)行的工作。

2，目標不清：因為設(shè)計師無法了解原始的場景，當時用戶的問題和需求點都沒有自己感受到，只是別人傳達的。那么可能會被傳達少一些，或者加入很多主觀的想法歪曲了一些，這樣設(shè)計師所了解到的設(shè)計目標可能根本就不是一開始想要的。

3，進度失控：大部分情況下項目周期可能都是領(lǐng)導(dǎo)和產(chǎn)品經(jīng)理訂好了，什么時候立項、什么時候測試什么時候上線。等到某一天突然找設(shè)計師要圖的時候，天啊~完全沒有準備好!

尤其是像我們獵豹移動是一家產(chǎn)品經(jīng)理為主導(dǎo)的公司，產(chǎn)品經(jīng)理有很大的影響力和信息的壟斷性，表現(xiàn)到煩惱上就是- 大家覺得產(chǎn)品經(jīng)理太強勢了!但是后來我仔細想想其實這也不算什么問題，百度也是工程師文化，阿里也是運營文化，估計除了蘋果以外設(shè)計師在哪里都得面對這樣的現(xiàn)實。

如何解決這些煩惱?

在聊如何解決的時候，我想說一下假如這些煩惱都已經(jīng)解決了，假如有一種符合設(shè)計師的理想模式，那會是怎樣的?

1，設(shè)計師由接任務(wù)變?yōu)橥苿釉O(shè)計：傳統(tǒng)的情況我認為設(shè)計師都在接任務(wù)，接受別人的任務(wù)并且完成，這樣不斷的反復(fù)。但是在理想模式下設(shè)計師可以推動自己認為美好和正確地事情去變?yōu)楝F(xiàn)實;

2，設(shè)計師自己掌控自己的時間：尤其是設(shè)計師可以為自己留出認真思考和創(chuàng)新的時間，而不是始終疲于奔命;

3，方案的通過率高：指的是我們只需要出那么一兩稿，就可以基本確定大方向，不用一直繞圈子;

而在這種模式下，我覺得設(shè)計師已經(jīng)不再是流程的下游了，而是某些意義上來說，設(shè)計師在領(lǐng)導(dǎo)整個團隊推進產(chǎn)品設(shè)計的提升，這就是設(shè)計師掌握了主動權(quán)。